Squash Bond Nederland: een kleine, ondernemende bond die data gedreven durft te werken

Kleine bonden kunnen door de beperkte capaciteit belemmerd worden om stappen te maken richting een meer data gedreven organisatie. Meestal komt dit door de beperkte tijd om naast de dagelijkse taken te investeren in vernieuwende taken en innovaties. Daarnaast beschikken kleine bonden veelal over onvoldoende datakennis. Ondanks het capaciteitsvraagstuk is Squash Bond Nederland erin geslaagd om zich in twee jaar tijd te ontwikkelen tot een data gedreven organisatie. Rogier van Veen vertelt vanuit zijn rol als medewerker breedtesport en innovatie hoe de squashbond een nieuwe koers heeft uitgezet.

Het begin van werken met data

Twee jaar geleden stond Squash Bond Nederland (SBN) voor de urgente opgave om de terugloop in ledenaantallen te stoppen. Tegelijkertijd trad er een nieuw bestuur aan, met als logisch gevolg een nieuw meerjarenbeleidsplan. Het opstellen hiervan gebeurde onder begeleiding van The Brown Paper Company met het programma ‘Slagvaardig Organiseren Sport’. Die stelde de de bond een simpele vraag: ‘wat jullie doen, doen jullie dat op basis van wensen en behoeften?’ Daar kon de bond op dat moment geen ‘ja’ op antwoorden. Dit leidde ertoe dat de bond met een wensen en behoeftenonderzoek van leden, clubs en andere stakeholders startte.

Al snel liep SBN tegen een vervuilde ledendatabase aan en ontstond de vraag: wie zijn überhaupt onze leden? Door dit in kaart te brengen werd duidelijk dat voor minder dan drie procent van de squashmarkt een vorm van squashaanbod werd geboden. Het onderzoek gaf nieuwe mogelijkheden om passender aanbod te bieden en meer leden te bedienen. Met deze informatie zijn de doelstellingen in het meerjarenbeleidsplan opgesteld. Deze beoogde doelstellingen konden alleen behaald worden in 2025 (door corona werd dit 2026) door een serieuze investering in digitalisering. “Dit was het moment om met data aan de slag te gaan", zegt Van Veen.

Cultuuromslag

Met slechts 3 fte is de organisatie, die draaide op ‘excelletjes’, omgezet naar een data gedreven organisatie. “We hebben een enorme cultuuromslag gemaakt”, zegt Van Veen. Ook de nieuwe directeur zag de mogelijkheden die data met zich meebrengt. Daarbij zijn twee bondsmedewerkers aan de slag gegaan met data, door het geloof in de kracht ervan. “Het begint gewoon met twee gekken die gaan lopen, en dat wordt vanzelf een olievlek”, vertelt Van Veen.

De medewerkers hebben zichzelf vaardigheden aangeleerd, zoals het werken met Power BI. Stap voor stap werden ze steeds beter in het maken van analyses. Hierdoor werd het inzichtelijk waar concreet op gestuurd moet worden of wat er moest veranderen. Het leverde resultaat op, dat een ‘positieve spin-off gaf’, aldus Van Veen. Daarbij heeft een kleine bond – inmiddels telt SBN 3,5 fte – als groot voordeel dat het relatief eenvoudig is om de hele organisatie mee te krijgen. “We kunnen snel zeggen: ‘dit is waar we voor moeten gaan’ en ervoor zorgen dat iedereen in hetzelfde stramien gaat werken.”

Dataontwikkelingen van medewerkers borgen

De medewerkers zijn zich bewust van het data gedreven stramien waarin wordt gewerkt en houden elkaar goed op de hoogte. Het team is proactief in het gebruik van data in de dagelijkse taken. Een voorbeeld hiervan is het ‘ontbijt met inhoud’. Tijdens dit ontbijt op donderdagochtend wordt een thema besproken waarbij op basis van bestaande data scenario’s worden uitgedacht. Wat zijn de aannames die we nu maken ten aanzien van een product en wat denken wij dat het beter gaat maken? Vervolgens worden deze aannames bij een pilotgroep geverifieerd om te controleren of de informatie ook zo is bedoeld en er geen verkeerde stappen worden ondernomen aan de hand van onjuiste interpretaties. Het doorlopen van dit proces geeft de kern van het probleem weer.

Daarnaast geeft SBN ook ruimte aan medewerkers om zich te verdiepen en te ontwikkelen in vaardigheden, die van belang zijn voor hun specifieke taak. Vanuit het meerjarenbeleidsplan is gekeken naar wie welke doelstellingen en taken oppakt. Vervolgens is vastgelegd welke acties voor iedere medewerker nodig zijn om de doelstelling te behalen. Daarvoor is op individueel niveau bepaald hoeveel procent tijd gestoken moet worden in ‘changing the business’ en ‘running the business’. Dit houdt iedereen persoonlijk bij en de percentages verschillen per medewerker. Aan het eind van de maand komen de medewerkers bij elkaar om dit te bespreken.

Op die manier waarborgt SBN dat medewerkers zich bezighouden met het ontwikkelen van de organisatie en niet alleen met de dagelijkse gang van zaken. Dit heeft ertoe geleid dat processen automatisch zijn ingericht, waardoor tijd vrijkomt en medewerkers zich op andere thema’s kunnen inzetten. Volgens Van Veen word je hierdoor soms verleid om ook overige kansen en mogelijkheden op te pakken, die je in een analyse tegenkomt. Maar de capaciteit ontbreekt om alles op te pakken. Daarom wordt intern de discussie gevoerd wat opgepakt wordt, waarbij het meerjarenbeleidsplan leidend is. Alles wat daarnaast gerealiseerd wordt is bonus. Waar Van Veen lachend aan toevoegt: “Het zit in onze mindset dat we alle bonussen willen meepakken en bereid zijn om vele extra uren te maken als dat nodig is.”

Huidige resultaat van data gedreven werken

De recente organisatieontwikkelingen werpen hun vruchten al af. Op dit moment ziet SBN al 15% groei in de ledencijfers sinds de start van het SOS-traject. De echte resultaten worden begin volgend jaar verwacht als het vernieuwde unieke digitale framework gelanceerd is. De squashbond werkt daarbij - als enige pilotbond - samen met de Wereld Squash Federaties (WSF en PSA) om een digitaal ecosysteem te ontwikkelen waarin de sportieve, marketing alsook de infrastructuur-gerelateerde systemen samenwerken.

Het unieke hiervan is dat het framework ingezet kan worden op club-, bonds- en wereldniveau, waarbij relevante data op elk niveau wordt verzameld. Dit wordt met geautomatiseerde algoritmen vertaald naar hyperpersoonlijke campagnes voor squashers, clubs, bonden, wereldfederaties en andere relevante stakeholders. Ook maakt data-analyse het mogelijk om voor alle niveaus nieuwe relevante producten en diensten te ontwikkelen. Het framework wordt na oplevering uitgerold naar bonden in andere landen. Hiermee stelt de squashsport zich in staat om gezamenlijke proposities te ontwikkelen en te delen om zo relevanter te worden voor de community. “We hoeven niet steeds zelf het wiel uit te vinden.”

Ook ziet Van Veen voordelen in de organisatie door data gedreven te werken. Volgens hem gaan medewerkers bewust en doelgericht aan de slag. Ze weten wat ze aan het doen zijn en meten daarvan de effecten. Daarbij houdt de bond continu focus op het vinden van een betere aansluiting bij de wensen en behoeften van squashers en clubs.